Pero, ¿cómo desconectarnos cuando estamos “siempre conectados”? La mayoría llevamos nuestro BlackBerry o iPhone con nosotros todo el tiempo, listo para enviar o recibir correos electrónicos y mensajes de texto en cualquier momento del día o de la noche. Para aquellos de nosotros que hacemos negocios en diferentes zonas horarias, la capacidad de estar conectado no es sólo un elemento útil, sino indispensable.

De acuerdo con las últimas investigaciones de Gartner[1], el número de adictos al “CrackBerry” llegará a 73 millones de personas. El ejecutivo adicto al trabajo que realiza llamadas de negocios durante sus vacaciones familiares se ha convertido en un cliché, pero para algunas personas y familias es un problema real y la omnipresencia de los dispositivos móviles dan la excusa perfecta a los adictos al trabajo.

Entonces, ¿qué podemos hacer al respecto con aquellas personas que parecen incapaces de apagar sus dispositivos móviles y dirigir su atención de todo corazón a algo? Creo que esto es esencialmente una manifestación moderna del efecto Zeigarnik[2], el nombre de Bluma Zeigarnik, psicóloga soviética que tuvo un momento eureka en 1927 en una cafetería vienesa, cuando observó que los camareros se acordaban de las órdenes sólo mientras la orden estaba en el proceso de ser servida, tan pronto la orden era entregada, el camarero se olvidaba de esta.

De la misma manera, nos inclinamos a seguir pensando en problemas del trabajo si se quedan sin resolver. Una vez que un tema se soluciona, podemos seguir adelante con la conciencia tranquila. Pero, por supuesto, no todos los problemas se pueden resolver rápidamente. Todos conocemos la sensación de tener un proyecto inacabado rondar en nuestra mente cuando estamos cansados y realmente queremos dormir un poco. Un argumento no resuelto con un amigo o compañero de trabajo puede entrar en la misma categoría. Los correos electrónicos o mensajes de texto pueden mantenernos distraídos e incapaces de concentrarnos en nada más, esperando el ping del correo electrónico o pitido del mensaje de texto como un adolescente enamorado que espera que el teléfono suene.

No es fácil, pero hay maneras de manejar este tipo de cosas. La respuesta, creo yo, es fijarse metas realistas y trabajar todos los días hasta quedarnos sin vapor – o sin tiempo. Si al final del día todavía tiene muchos pendientes, escriba una lista de “que hacer” y dejarla lista para el día siguiente. Y si hay algún problema no resuelto, trate de designar período de reflexión del mismo mediante un correo electrónico que invita a una pausa, pero que mantiene las opciones abiertas.

Al final, todo se trata de auto-disciplina. No tengo tiempo para las personas que pierden el tiempo preocupándose y nunca he estado impresionado con los que buscan avanzar en sus carreras llegando temprano al trabajo, y luego llegan al final del día sin hacer nada fingiendo trabajar. Juzgo a la gente por sus resultados. Si usted hace su trabajo, no voy a estar mirando el reloj para revisar si usted trabajo las ocho horas requeridas al día.

En este punto debo confesar que no soy muy bueno para desconectarme. Para mí, es más una cuestión de cambiar a otra cosa, encontrar algo que me proporcione un tipo de descanso mental. Así que si yo no estoy tratando con Regus, estoy pensando en otro de mis negocios.

Cada uno tiene que encontrar su propia forma de relajación. La mayoría de la gente necesita vacaciones, fines de semana para recargar las baterías, o su propia forma de tiempo de descanso. Así que si llamo alguien de mi personal y descubro que está de vacaciones, voy a colgar lo más rápido posible.

Algunas personas encuentran que la meditación o el yoga son de gran ayuda. Hacer ejercicio puede ayudar a vaciar su mente. Incluso algo tan simple como cambiarse la ropa puede poner su mente en un marco completamente diferente. Al final, no tiene nada que ver con la tecnología, ni con las vacaciones, todo tiene que ver con uno mismo. Tome una tarea a la vez y mantenga un ritmo. Asegúrese de que tiene suficiente variedad en su vida para relajar su mente. Como mis padres podrían haber dicho, un cambio es tan bueno como un descanso.

[1] Gartner Inc. es una empresa consultora y de investigación de las tecnologías de la información con sede en Stamford, Connecticut, Estados Unidos.

2 El efecto Zeigarnik define la tendencia a recordar tareas inacabadas o interrumpidas con mayor facilidad que las que han sido completadas.

El asistente arquetípico es eficiente y modesto, no le importa ser eclipsado por su líder y, por lo tanto, la historia los ha pasado por alto. Por otro lado, la ficción ha sido más amable con ellos: sabemos cómo Don Quijote se apoyaba constantemente en el sufrido Sancho Panza.

Hoy en día, recurrimos cada vez más a la tecnología informática para facilitar nuestras vidas. Usamos Google o Wikipedia en gran parte de nuestras indagaciones cotidianas. Compramos aplicaciones para nuestros teléfonos celulares que nos conectan de inmediato con servicios e información, de la cual pasamos a depender en seguida. En ese proceso, ahorramos enormes cantidades de tiempo y dinero.

Con la aplicación Wikipedia, por ejemplo, tenemos acceso instantáneo a un almacén de información que en otro tiempo nos habríamos tenido que recurrir a la biblioteca más cercana. Con una aplicación meteorológica, comprobamos el clima donde sea que vayamos y planificamos de acuerdo con esa información. Y con Google Earth, encontramos el camino hacia casi cualquier lugar.

Entonces, ¿para qué necesitamos un asistente personal? Me resulta difícil saber por dónde comenzar, ya que necesito de la ayuda de varios asistentes, algunos humanos, algunos electrónicos, los que con frecuencia trabajan en forma simultánea en diferentes lugares y zonas horarias.

Llega un momento en que no basta la tecnología y es necesario establecer contactos con personas. Responder el teléfono es una tarea esencial. Casi todos los empresarios jóvenes se ven en seguida en la necesidad de estar en diferentes lugares al mismo tiempo, mientras necesitan que sus clientes, o posibles clientes, puedan contactarse con ellos, y no sólo por medio de sus teléfonos celulares. Por razones de credibilidad, necesitan de algún lugar que por lo menos se oiga como si fuese una oficina, donde haya una persona real en el otro extremo de la línea.

Necesitamos que esa persona sea alguien bien informado, confiable, inteligente, discreto e imperturbable. Él o ella debe ser capaz de organizar reuniones, informar a los miembros del personal, establecer contactos, atender reclamos, bajar la tensión y hacer que todo marche en forma adecuada.

Pero tal vez la cualidad más importante del asistente ideal es que él o ella debe carecer casi por completo de ego. En los escalones más altos de la vida empresarial y pública, es frecuente encontrarse con personalidades fuertes que compiten por la atención y la supremacía. En medio de esos egos aplastantes, envidias mezquinas y politiquería permanente, el asistente perfecto es un oasis de calma y tranquilidad, una confiable caja de resonancia que dejará fuera lo emocional, apaciguará los enojos y las impaciencias y nos ayudará a que las cosas se hagan sin inconvenientes.

Con un asistente virtual o con una aplicación electrónica no hay, por cierto, problemas de ego y este es uno de sus mayores atractivos. Si bien la tecnología no siempre funciona como uno desea, no es habitual que se convierta en una amenaza para la presión sanguínea o que nos genere alguna distracción emocional no deseada de la manera en que las personas reales pueden hacerlo. Pero no existe aplicación que pueda asumir una instrucción instantánea, comunicar una idea, evaluar a personas, negociar, interpretar e informar de vuelta.

Estas son tareas por las cuales usted necesita de un asistente personal verdaderamente excepcional, de alguien que se conforme en un rol intrínsecamente subordinado. Escogí el adjetivo con cuidado, ya que cuando digo subordinado, ciertamente no me refiero a inferior. Esas cualidades de inteligencia y sensibilidad que constituyen a alguien que sabe escuchar son cualidades que no abundan. Suelen darse junto a la amabilidad, la generosidad y la paciencia.

Me gusta pensar que Regus, con su servicio de conserjería y los demás servicios disponibles en nuestros centros de negocios, entrega a nuestros clientes algunas de esas cualidades. En mi calidad de presidente y director general de la empresa, me considero afortunado de poder solicitar personalmente los servicios de diversos asistentes personales. Algunos son hombres y otras son mujeres. Todos son inteligentes, sensibles y tolerantes. No sería correcto nombrar a alguno en particular, pero sé que no podría arreglármelas sin ellos.

Cervantes, Defoe y Wodehouse estaban en lo correcto. El asistente perfecto es una joya invaluable.

Piense en todo el tiempo que perdemos buscando cosas, reaccionando a distintas situaciones que se nos presentan, dejándonos llevar por las prioridades y planificaciones de otras personas. ¿Cuántas veces decimos que no tenemos tiempo suficiente para pensar en lo que queremos?

Pensemos pues en el proceso en sí de pensar, en cómo funciona el cerebro y cómo podemos hacer que este funcione de forma más rápida y eficaz.

El cerebro no es un objeto de un tamaño o forma predeterminados que necesite de gran estimulación para funcionar. Al contrario, el cerebro cambia de forma constante. Continuamente redefinimos nuestro cerebro: desarrollamos las partes que consideramos más interesantes, reforzando esas sinapsis, y olvidamos aquellas cosas que consideramos irrelevantes, dejando morir esas otras sinapsis. Esto resulta de especial interés para los que trabajamos en negocios muy cambiantes.

Existen tres áreas en el cerebro que debemos tener en cuenta: la parte cognitiva o la acumulación de conocimientos; la reflexiva, que es la capacidad de analizar dichos conocimientos; y la afectiva o nuestras reacciones emocionales. En términos generales, nos preocupamos por el potencial cognitivo de los empleados más jóvenes, la capacidad de reflexión del personal más experimentado y el bienestar emocional de ambos.

Debemos trabajar con esto en mente, respetar a los empleados y tener en cuenta cómo pueden funcionan mejor sus cerebros. En general, la gente más mayor trabaja mejor por las mañanas, mientras que los más jóvenes se muestran más receptivos por la tarde. Teniendo esto en cuenta, sería más lógico organizar las juntas directivas por la mañana y los cursos informativos por la tarde.

Pensemos también en el modo de vida. Está totalmente demostrado que el rendimiento del cerebro aumenta con un modo de vida saludable. Esto significa que debemos observar cómo se comportan las personas en el trabajo y analizar si su comportamiento conduce a un modo de vida saludable.

El modelo tradicional del siglo XX del empleado que se trasladaba a la oficina para sentarse en su mesa ocho horas diarias no sólo no supone estimulación mental, social o física, sino que tampoco potencia el funcionamiento del cerebro. En este contexto donde predominaban las jerarquías, el solo hecho de pensar era un privilegio reservado para unos pocos.

Ahora que el énfasis se pone en la importancia de la innovación, resulta vital que las personas estén continuamente aportando nuevas ideas. Por ello, los espacios de trabajo modernos suelen incluir áreas de recreación para reunirse y hablar, zonas de juegos para la estimulación física y una planificación del trabajo más variada que fomente las consultas frecuentes o los cambios de sitio. También es importante proporcionar zonas tranquilas para pensar. Regus ofrece ahora “salas para pensar”, pequeños espacios delimitados físicamente en los que la gente se puede aislar del movimiento que haya alrededor sin perder totalmente el contacto con los demás. Estas salas están teniendo mucho éxito.

La flexibilidad en el trabajo permite integrar la vida laboral y personal de la manera que más nos conviene, teniendo en cuenta nuestro modo de vida, y trabajando en horarios que nos resultan más productivos. Sin embargo, la gente no siempre sabe lo que le conviene más y en este sentido, los jefes más atentos pueden hacer que el entorno laboral aumente el rendimiento del cerebro.

Para cultivar la parte reflexiva del cerebro, la clave está en potenciar la comunicación entre empleados, la pertenencia a asociaciones profesionales, la asistencia a conferencias o la participación en grupos de contactos profesionales. También se deben fomentar las redes sociales. Finalmente, una de las formas más eficaces de desarrollar la parte reflexiva del cerebro es mediante la implantación de un sistema de orientación por el que el personal más experimentado pueda transmitir sus conocimientos y tomar contacto con las ideas más innovadoras de las nuevas generaciones.

Pero el entorno laboral es sólo parte del trabajo. Si queremos sacar lo mejor de nuestros empleados, tenemos que entrar en lo personal.

A cualquier edad y en cualquier momento del día, la formación mejora las conexiones sinápticas. Sin embargo, esto sólo ocurre si la parte afectiva del cerebro funciona bien, es decir, si estamos receptivos y nuestras emociones reaccionan positivamente.
Por eso es esencial que un jefe se interese de forma sincera por el bienestar de sus empleados. Si quiere que la gente piense, debe dejar claro que lo valora y que realmente le interesa lo que piensan. Esto implica hablar libremente y animar a los empleados a que también lo hagan. Debemos pensar más en ellos, darles la oportunidad de que piensen por sí mismos y por la empresa.

Mi propia empresa, Regus, acaba de concluir una encuesta sobre el trabajo remoto, basándose en más de 26.000 entrevistas a gerentes de alto rango y dueños de negocios en un total de 90 países de todo el mundo. La encuesta muestra que el 48% de quienes respondieron ahora trabajan de manera remota la mitad de su semana laboral. Estos resultados implican que los profesionales que siguen trabajando regularmente desde una oficina fija pronto serán una minoría. Esta tendencia también explica la razón por la cual Regus ha crecido tan rápidamente durante los últimos años, abriendo nuevos centros de negocios y prestando nuevos servicios para satisfacer la creciente población global de trabajadores flexibles y móviles.

Sin embargo, a partir de una lectura casual de algunos titulares desde el comienzo de este año, usted podría ser perdonado por pensar que algún tipo de reacción contra el trabajo remoto, o la reducción de personal a la centralización de negocios, estaba en marcha.

Fue Marissa Meyer, directora ejecutiva de Yahoo, quien alborotó el palomar en febrero al anunciar que no habría más trabajo remoto en su empresa. Después, BestBuy, otra empresa estadounidense que había pasado por tiempos difíciles, anunció que también dejaría de consentir el trabajo remoto. Por supuesto que estas “prohibiciones” del trabajo remoto resultaron tener varias excepciones; los problemas involucrados eran más complicados y las medidas tomadas no eran tan simples como se sugirieron.

Lo que a menudo sucede en estos tipos de casos es que el trabajo remoto funciona en una línea por un tiempo, pero la administración pierde el control y puede recuperarlo sólo al tener a todos de vuelta en sus oficinas físicas. Todo es muy comprensible. Nadie dijo que el trabajo remoto era sencillo. De hecho, es extremadamente difícil y pone muchas exigencias sobre la administración, además de requerir un cambio de actitud a muchos niveles de una organización.

La mayoría de los problemas surgen de las percepciones que tienen las personas acerca del trabajo remoto, en vez de surgir de aspectos prácticos. Por ejemplo, una encuesta de Microsoft en Canadá reveló que mientras el 60% de los gerentes insistió en que eran más productivos trabajando de forma remota, solo el 25% dijo lo mismo acerca de sus empleados. La mayoría de los trabajadores tomaron un punto de vista opuesto, con un 55% indicando que el trabajo remoto los hacía más productivos.

Por supuesto, la gente quiere trabajar con flexibilidad y de maneras que se adapten a ellos. Sin embargo, el trabajo a distancia, por naturaleza, significa que gran parte del mejor trabajo de una persona se llevará a cabo sin ser visto, mientras que los errores tendrán consecuencias difíciles de ocultar. En tiempos de estrés o de bajo rendimiento, por lo tanto, los gerentes querrán supervisar de cerca a los empleados que, por su parte, querrán que los vean dando lo mejor de sí.

En la encuesta de Regus, 55% de quienes respondieron dicen creer en que se puede conseguir una administración efectiva para los trabajadores remotos, sólo con un poco más de preparación y desarrollo de las habilidades administrativas. Yo no podría estar más de acuerdo con esto.

Es bueno saber que los negocios están siendo más rigurosos con la práctica. Nuestra encuesta indica que más de un tercio utiliza sistemas de informes específicos para monitorear la eficiencia de los equipos remotos, mientras que el 43% de los gerentes remotos utiliza llamadas de video para comunicarse con sus equipos en oficinas (uso de tecnologías que es claramente más eficiente que un costoso viaje). Curiosamente, los países líderes en este ámbito incluyen a China, India y Brasil, donde los gerentes están, en promedio, más preocupados por el uso productivo del tiempo del personal.

Hay otras preocupaciones específicas acerca del trabajo remoto, de las cuales una de las más comunes es la noción de que el trabajo remoto ralentiza el desarrollo de los empleados recién iniciados, una visión expresada en el 68% de quienes contestaron. De seguro, el personal nuevo tiende a necesitar más supervisión, pero esta necesidad no significa tener que encerrarlos a todos en un solo lugar. Es perfectamente posible identificar y asignar tareas, establecer sistemas de medición y monitoreo, insistir en que los empleados se reporten constantemente, ya sea por video u otros medios, y garantizar que estén recibiendo los programas de capacitación que se requieran.

Cualquiera que crea que la administración efectiva de los trabajadores remotos no se puede alcanzar, está equivocado. No hay dudas de que hay empleados flojos que se aprovechan, del mismo modo que hay gerentes maniáticos por controlarlo todo. Sin embargo, el trabajo de un gerente general debiera ser eliminar tales impedimentos para avanzar, mientras se concentra en la eficiencia y productividad con una mente abierta e informada. Creo que hay lecciones simples que aprender de toda esta investigación. En primer lugar, la gestión de una fuerza de trabajo remota comienza con conquistar el temor y la desconfianza -que nunca son los mejores puntos de partida para una gestión eficaz.

En lugar de esto, debiéramos fijarnos en los aspectos prácticos y trabajar con las cosas como son. Gracias a la potencia de las nuevas tecnologías, los gerentes de ventas pueden mantenerse en contacto constante con equipos de ventas ampliamente dispersos, mientras que los sistemas GPS permiten a los centros de servicios rastrear el avance de los equipos de ingeniería y mantenimiento. Los equipos que trabajan con clientes pueden concentrarse casi exclusivamente en ellos, sin tener que preocuparse de lo que sea que esté sucediendo en su propia sede central. El deber de la gerencia en estas circunstancias es identificar el trabajo que debe hacerse, luego llevarlo a la persona indicada sin importar donde se encuentre. Utilice la tecnología más adecuada y establezca los procesos que generan un trabajo más eficiente. Proporcione la preparación necesaria tanto a empleados como gerentes. Mantenga todos los canales de comunicación abiertos, incluyendo a los medios sociales, videoconferencias, mensajes de texto y correo electrónico.

Por sobre todo, trate a las personas como adultos, con cuidado y consideración. Deles la oportunidad de ganarse su confianza al mismo tiempo en que reciben una mayor satisfacción por su éxito.

Entonces ¿qué podemos hacer para acomodar a los trabajadores mayores, que en algún momento se consideraban estar por sobre la edad de jubilación, y al mismo tiempo ofrecer oportunidades a recién graduados o titulados, quienes de otra forma pueden pasar a los márgenes de la sociedad?

Comencemos por el lado del adulto mayor. A nivel de directorio, lo que más importa es la experiencia. Se necesita personas que puedan tomar decisiones en base a experiencias vividas, personas que hayan sido testigos de éxitos y fracasos, y que comprendan las razones detrás de cada uno. Estas personas mayores están mejor capacitados para alejar a los equipos ejecutivos de trampas y guiarlos hacia los caminos más productivos.

Los adultos mayores también tienen otras ventajas. Actualmente, el fabricante japonés de equipos de construcción Komatsu busca recontratar al 90 % de sus jubilados, lo que no sorprende, porque esas mismas personas están dispuestas a trabajar por ¡40 % menos que sus colegas menores de 65 años!

Por otra parte, sólo los empleadores más cegados no reconocen el valor de los jóvenes en el lugar de trabajo. No solo tienen energía y están muy dispuestos a aprender, sino que también son mucho más adeptos a utilizar TI y medios sociales, lo que permite crear nuevos mercados y oportunidades de negocios cada día.

Sin embargo, la Organización Internacional del Trabajo (OIT) ha advertido sobre una generación “asustada” de trabajadores jóvenes, que están desempleados o que reciben sueldos excesivamente bajos y que pueden acabar por desconfiar del sistema político y económico.

Los empleadores deben hacer todo lo posible para nivelar el campo de juego. Por ejemplo, ¿por qué insistir en evidencia de experiencia laboral, o recomendaciones, cuando se puede crear una prueba específica para el trabajo en cuestión de forma que todos los postulantes jóvenes tengan las mismas posibilidades?

Entonces, ¿cómo atraer lo mejor de todas las generaciones? Debes estar preparado para ofrecer cosas distintas a distintas personas.

Los jóvenes no están atados a las mismas rutinas de trabajo y de traslado que las generaciones anteriores, ellos quieren flexibilidad para poder trabajar desde sus casas o en movimiento. Pero muchas de las personas sobre 65 años quieren un tipo diferente de flexibilidad. Quieren continuar trabajando, pero en sus propios términos, tal vez menos horas de trabajo y tal vez no cinco días a la semana. Y no solo en Japón las empresas le están haciendo frente a este desafío.

Me encantó leer en el Financial Times sobre tres empresas que están dando un gran ejemplo: primero, BMW está rediseñando su línea de producción de forma que las herramientas, sillas y pisos sean adecuados para los trabajadores mayores, quienes demuestran ser tan productivos como el resto del personal, pero con menos tasas de ausencias; segundo, McDonalds, que ha visto un aumento de un 20 % en la satisfacción al cliente en aquellos restaurantes que emplean a personas mayores de 60 años; y finalmente Vita Needle, una empresa familiar de tuberías de acero que confía en un personal de medio tiempo con un promedio de edad de ¡74 años!

¿Qué más pruebas se necesitan? Para cualquier empleador sensato, la edad es irrelevante. Todo lo que importa es elegir a personas con las cualidades adecuadas para el trabajo en cuestión. Esto significa ser flexible de muchas formas y buscar reclutar personal del rango etario más completo posible.