Mientras la delincuencia ha evolucionado en todas sus formas, incluso desde el punto de vista de la gestión, las fuerzas de seguridad siguen inmersas en paradigmas que muchas veces nos remiten a 1930. Este brutal atraso no se da tanto a nivel técnico como a nivel organizacional y de gestión. La disciplina del management ha evolucionado y desarrollado nuevos conceptos, métodos, formas e incluso ideas. Todas ellas ignoradas dentro de las fuerzas de seguridad.

Desde el punto de vista organizacional, me atrevo a decir que hoy las fuerzas se gestionan al igual que allá por los años 1930. Se considera a las personas como parte de una maquinaria destinada a la producción y son piezas que se mueven e intercambian. Los sistemas de incentivos, los esquemas de motivación, el diseño de la estructura organizacional moderna son todos conceptos no aplicados hoy en la mayoría de las fuerzas de seguridad. La construcción se hace ignorando por completo el factor humano, al igual que se hacía en las fábricas del año 1920.

Las nuevas tendencias en management entienden a las personas no como un engranaje, sino como una parte fundamental sobre la cual se construye y se desarrolla la organización. Sin el talento de las personas, la organización prácticamente desaparece. Por eso el foco está en la captación y la retención de este talento, para lo cual es fundamental crear equidad en todos los aspectos de la relación entre las personas y la organización. Esto significa, por ejemplo, salarios equitativos, premios y castigos justos, un buen trato y sobre todo la valoración de las personas, de lo que ellas hacen y aportan a la organización. ¿Existen mecanismos formales en las fuerzas que apunten a estas cuestiones?

Sin ser un experto en organización, cualquier persona entiende las malas condiciones en las que trabajan las fuerzas: comisarías en muy mal estado, sueldos bajos, gendarmes que van de un lado a otro en condiciones poco confortables y existen muchos ejemplos más. Como si soportar el destrato fuera parte de la tarea de los efectivos. Están preparados para trabajar en condiciones corrosivas, porque su profesión lo requiere, lo que no significa que deban estar constantemente sometidos a situaciones de estrés operativo: un boxeador está preparado para recibir golpes, lo que no significa que pueda pasar toda su vida recibiéndolos.

Las fuerzas de seguridad se siguen moviendo dentro de una burocracia pastosa, ignorando por completo los principios modernos para organizar el trabajo: los controles, por ejemplo, se ejercen por excepción y no por regla. En las organizaciones modernas se han reestructurado estos controles para que sean automáticos, para que no se requiera un recorrido de meses para poder concretar una acción. En las fuerzas de seguridad tampoco existen procedimientos claros ni desarrollados por expertos en gestión, sino que toda la mecánica de la organización se creó sobre la base de la buena voluntad, lo que evidentemente no es suficiente.

A todo esto se suma que hay efectivos entrenados para el terreno, preparados para operar en cuestiones específicas de seguridad y, sin embargo, se encuentran haciendo trabajo administrativo o de gestión que debería ser delegado en otras personas. Poner a un uniformado a mover papeles es desperdiciar su talento y colocarlo en una situación para la cual no sólo no está preparado, sino que no es lo que eligió ni lo que lo gratifica. Mientras el management ha descubierto que no todos somos buenos para hacer todo, en las fuerzas se ignora este principio por completo, porque si las personas son piezas intercambiables, entonces pueden ir a cualquier lado a hacer cualquier cosa.

La prevención y la investigación de la corrupción es otra de las cuestiones en las que las fuerzas de seguridad operan de manera arcaica. No he visto todavía en ninguna fuerza controles internos positivos que ayuden a prevenirla, no existen líneas anónimas para denunciar hechos de corrupción, ni incentivos positivos orientados a su erradicación. Todas estas cuestiones ya hace muchas décadas que se han puesto en marcha en empresas multinacionales: se trata de mecanismos y técnicas probadas. Pero en las fuerzas se sigue trabajando sobre la cuestión reactiva, yendo detrás del que cometió el delito.

Así como era evidente que la caballería polaca nunca podría derrotar al moderno ejército alemán, hoy se me hace evidente que fuerzas de seguridad que funcionan con principios organizacionales obsoletos tampoco podrán combatir el crimen organizado. Mientras que la delincuencia ha evolucionado incluso a nivel organizacional, las fuerzas de seguridad siguen operando como hace cien años. Es como si ante un ataque del ejército alemán los generales polacos hubiesen concluido que, para vencer en la próxima batalla, era necesario tener mejores generales y hombres mejor entrenados. No importa qué tan buenos sean los que dirigen a las fuerzas, no importa qué tanto entrenemos a nuestros hombres y les enseñemos lo último sobre seguridad. Si siguen trabajando con un paradigma organizacional que lleva cien años sin evolucionar, entonces su destino será el mismo que el de la caballería polaca.

La gestión es una palabra de moda en el ambiente empresarial y en el mundo en general, pero la política argentina tradicionalmente la ha evitado: existe la convicción de que el votante se deja arrastrar por campañas emotivas y olvida la realidad. 

Sin embargo, el PRO ha hecho de la gestión su bandera y se ha ocupado durante estos ocho años de gobierno en la Ciudad de Buenos Aires de demostrarle a todo el país que la gestión es la única forma de solucionar los problemas que tenemos. Y como en tantos otros casos no se trata de ensalzar al PRO, sino de demostrar que un tuerto ve más que un ciego. El enfoque en la gestión no es un gran invento, no es una creación, es simplemente la aplicación del más evidente sentido común: las cosas no se solucionan solas, es necesario intervenir.

La ventaja de un enfoque como éste, el de ocuparse de la gestión de manera sistemática, trae como consecuencia una planificación clara y con una dirección nítida. El gobierno de la ciudad ha invertido mucho dinero y energía en mejorar el transporte público, porque entiende que es uno de los mayores sufrimientos de los porteños. Luego ha atacado el tema de la seguridad, no sólo formando la policía metropolitana, sino dándole además el lugar que le corresponde. Ha sido consistente a lo largo de los años y se ha adentrado con constancia en estas dos sendas. En ambos casos las soluciones que han implementado, si bien no son novedosas, sí tienen el mérito de ser el fruto de un cuidado ejercicio de planificación. En el pasado la Ciudad se gobernó desde las medidas aisladas y muchas veces oportunistas, algo que el PRO ha cambiado para bien.

Si la gestión da frutos, si los frutos se ven y son apreciados por los votantes, ¿por qué no hacen lo mismo todos distritos? Es importante aclarar que la gestión debe ser llevada adelante por profesionales preparados y muchos jefes comunales y gobernadores se afanan más en darle el puesto a los amigos que a las personas capaces. Esta es una verdad evidente en el mundo empresario: se debe buscar a la persona acorde para el puesto. Pareciera que no es tan evidente en el mundo de la política, donde existe en general una disociación entre capacidad y posición que resulta por momentos inverosímil. Por lo que la primera dificultad salta a la vista: no hay personas capaces ocupando las posiciones relevantes dentro del gobierno.

La otra cuestión es que pareciera haber una epidemia de pereza intelectual entre la clase dirigente, por lo que siempre se aplica la solución que requiere menos esfuerzos intelectuales y físicos. Es mucho más fácil crear las llamadas “policías locales” en la Provicia de Buenos Aires que dedicarse a refundar la policía bonaerense. Lo primero no requiere gestión, no requiere planificación. Lo segundo es un increíble esfuerzo que requiere de personas preparadas y con la voluntad de adentrase en un terreno cenagoso.

También es cierto que hacer implica equivocarse, mientras que haciendo anuncios rimbombantes nadie comete errores: en la teoría todo es maravilloso. Y equivocarse implica que haya personas sensatas que salgan a hacer críticas y las personalidades temerosas y poco seguras de sí mismas le temen a las críticas. Esta última es una cuestión de liderazgo que quienes trabajamos en gestión hemos visto muy frecuentemente. Quien sabe lo que hace, quien está seguro de su conocimiento y capacidad siente las críticas como una oportunidad para mejorar.

Gestionar no es una tarea fácil, claro que no. Pero todavía se torna más difícil cuando se carece de las condiciones de liderazgo necesarias para llevar adelante a un equipo. Y tal vez sucede que nuestra actual clase dirigente, en su mayoría, lejos de ser los líderes que necesitamos, se han dedicado a buscar la posición que tienen sólo para su propio beneficio.

Y aunque gestionar sea un ejercicio sigiloso y cuyos frutos tardan en aparecer, es ciertamente la única forma de gobernar para el largo plazo, lejos del oportunismo y le mediocridad. Hoy, en el mundo en que vivimos, para quienes ocupan puestos ejecutivos en el gobierno, ciertamente que gestionar es gobernar. El resto, es improvisación y oportunismo.